陕煤化集团彬长矿业:前5月减亏1.69亿元

今年以来， 陕西煤业化工集团彬长矿业公司以全面成本管理为核心，挖潜增效，增收节支，1至5月，该公司煤炭产销量较去年同期分别增加74.73万吨、94.48万吨，吨煤成本同比下降30.34元，同比减亏1.69亿元。

严控成本 抓“大”不放“小”

年初，该公司积极推行以财务部门牵头、生产技术部门为主体的成本管控体系，将生产任务、成本指标、非生产性开支目标层层分解到矿井、区队和班组，全面开展劳动工时、吨煤综合单价、掘进延米综合单价等定额管理，实行成本节超100%与工资转换制度，实现经营压力层层传递，调动了广大职工降本增效的积极性。

优化简化生产系统项目设计，该公司对大佛寺矿木盘川风井、文家坡矿辅运巷、大佛矿排矸场等重点工程实行严格的项目设计成本管控，共计节约资金7626万元。对工程煤进行初级筛选，发挥洗选深加工优势，实现增收2125万元。加强矿区外委生活服务队伍管控，各单位费用支出均值较去年同期下降5%—10%，预计全年可减少服务费4500万元。加强材料回收复用，通过废旧皮带代替支护材料，废旧钢带、U型钢等展平复用做托板、柱靴，废旧槽钢、工字钢做铁轨枕等举措，节省材料费321万元。各矿井基层区队也纷纷开展小改小革、修旧利废，深挖内潜，小庄矿运输队将近年来积累的胶轮车发动机缸体、启动机、发电机、燃油泵、轮胎等413件报废零配件送到厂家进行修复翻新，共计节约资金120余万元。胡家河矿通风队结合实际出台了工分奖励制度，规定职工每回收一块红砖奖励1分，每回收一块料石奖励5分……新政策实施1个月，该队就累计回收复用水泥预制板1320块、红砖6700块。

盘活存量 唤醒“沉睡”设备

该公司对标先进企业，引入全新理念，在大佛寺矿去年率先实行区队物资“零库存”管理的基础上，今年，在公司各矿井建立井口物资超市，全面推行区队物资“零库存”管理，截至5月份，公司下属3个矿井取消区队库房36个，盘活资金1685万元。各矿井建立修旧复用库房，完善修旧利废流程，盘活资产946万元。将各矿井闲置的矿用可移动救生舱、防爆指挥车、防爆抽出式对旋轴流风机、16000KVA变压器等价值3500余万的大型设备全部调拨生产服务中心统一管理，争取陕煤物资集团向外调剂。

按照陕煤化集团将彬长生产服务中心打造成新的增长点的要求，着力构建“5+1”发展模式，对生产服务中心实行专业化、集约化运营管理，今年起，该公司充分发挥生产服务中心设备、人员优势，将各矿井采面安装、管路敷设、地面土建维修等业务交由生产服务中心承担，减少外委施工量。生产服务中心在做好内部生产服务的同时，依托区位优势和专业化运行模式，积极拓展外部市场，今年前4个月，该中心实现对外创收128万余元。

减人提效 机关率先“瘦身”

年初以来，该公司树立大局意识，加快外委掘进队伍清退工作，积极为集团公司“关、停、并、转”矿井人员分流腾出空间。该公司要求，今年，大佛寺矿、胡家河矿外委掘进队伍全部退出。今年起，矿区抽放打钻、洗煤筛选、排矸、锅炉运行、环境卫生等外委单位逐步退出，由各单位自行承担、自行算账、自行安排。今后两年，该公司在内部调剂、整合组建自己的掘进队伍的基础上，逐步、全部清理矿区外委掘进队伍。

近期，在推进外委队伍清理工作的同时，该公司还围绕落实国家“去产能”和276天工作日等有关政策要求，深化机构、人员、工资改革，积极推进公司机关机构改革工作，截止5月末，公司机关部门已由年初的25个精简合并为15个，管理人员减少38人。基层单位机关在年初合并精简部门7个、精简人员63名的基础上，重新定编定员，再精简10%。同时，该公司各单位定编定员工作也按照“分类管理、分级负责”的原则，确定生产矿井以标准劳动效率核定定员总量；项目建设单位以设计定员为基础，按照项目建设进度和需求情况分阶段核定定员总量；辅助单位以经营效益指标情况和“人少则安、无人则安”的用工理念核定定员总量，实现减人提效。

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